Hallitustyöskentely on murroksessa – 4 tapaa, joilla OKR-malli modernisoi hallitustyöskentelyä

23.4.2025   |   Veikko Törrönen

Hallitustyöskentely on murroksessa. Perinteisen roolin sijaan modernilta hallitukselta odotetaan entistä aktiivisempaa osallistumista strategian ohjaamiseen, oikean fokuksen varmistamiseen ja vaikuttavaan vuoropuheluun operatiivisen johdon kanssa.

Monilla hallituksilla on haasteita siirtyä perinteisestä toimintatavasta kohti proaktiivista vaikuttavuutta. Ne täyttävät agendansa hallinnolla, hyväksyvät esityksiä ja kysyvät jälkikäteen, miksi strategia ei etene.

Monilla hallituksilla on haasteita siirtyä perinteisestä toimintatavasta kohti proaktiivista vaikuttavuutta.

Myös operatiivisen johdon rooli on murroksessa. Siltä odotetaan entistä tehokkaampaa strategiassa määritellyn muutoksen toimeenpanoa, ketterämpää reagointia markkinoilla tapahtuviin muutoksiin, sekä kasvavaa tuottavuutta ja operatiivista tehokkuutta.

OKR-malli on auttaa edellä kuvattujen haasteiden taklaamisessa. Se onkin löytänyt tiensä yhä useamman suomalaisyrityksen strategian toimeenpanon välineeksi – ja yhä useammin myös hallituksen agendalle.

Tässä blogissa esitellään neljä konkreettista tapaa, joilla OKR-malli auttaa kehittämään hallitustyöskentelyä: se tuo strategisiin tavoitteisiin konkretiaa, työskentelyyn rytmiä ja vaikuttavuutta, keskusteluun yhteisen kielen, sekä strategian toteutukseen läpinäkyvyyttä ja seurattavuutta.

Tämä blogikirjoitus on suunnattu pk-yritysten hallitusten jäsenille ja johdolle, jotka etsivät keinoja modernisoida ja tehostaa hallitustyöskentelyä.

Ilman konkretiaa, hallituksen ja johtoryhmän välinen keskustelu jää epämääräiseksi.

1. Ylätason puheista konkretiaa

Hallituksen keskeinen tehtävä on varmistaa, että yrityksellä on kirkas strateginen suunta – ja että se keskittyy oikeisiin asioihin oikeaa aikaan. Käytännössä tämä voi kuitenkin olla haastavaa, jos hallitustyöskentely perustuu ylätason toteamuksiin ja peräpeiliin tuijottaviin mittareihin.

Ilman konkretiaa, hallituksen ja johtoryhmän välinen keskustelu jää epämääräiseksi. Strategiakauden (tyypillisesti 3-5 vuotta) yksi tärkeimmistä tavoitteita (must-win-battle) voi olla esim. “Haemme aktiivisesti kansainvälistä kasvua” Mutta mitä sillä oikeasti tarkoitetaan?

Mitä halutaan saavuttaa konkreettisemmin, lyhyemmällä aikajänteellä, ja miten onnistumista mitataan?

OKR-malli (Objectives and Key Results) tuo tähän kaivattua konkretiaa. Alla esimerkki ”Haemme kansainvälistä kasvua” must-win-battlen konkretisoinnista OKR-mallilla.

Tavoite Q3/2025 (Objective): Viedään läpi ensimmäinen askel Ruotsin markkinan avaamisessa.

• Avaintulos 1 (Key Result): Solmitaan kolme jälleenmyyjäsopimusta Ruotsissa Q2:n aikana.
• Avaintulos 2 (Key Result): Rekrytoidaan paikallinen myyntipäällikkö tukemaan asiakashankintaa.

Tämä ei tarkoita, että hallituksen pitäisi osallistua päivittäiseen OKR-johtamiseen. Mutta se mahdollistaa sen, että hallitustyöskentely keskittyy arvioimaan ovatko valitut lyhyemmän aikavälin tavoitteet strategisesti olennaisia – ja fokusoituuko tekeminen oikea aikaisesti suuntaan, joka vie yritystä kohti pitkän aikavälin päämääriä.

Strategiakatsaukset, budjettikeskustelut ja vuosiraportit antavat kyllä tietoa, mutta usein liian myöhään tai liian irrallisesti.

2. Vaikuttavuutta ja hallinnantunnetta juuri oikeilla hetkillä

Modernilta hallitukselta odotetaan aktiivisempaa ja dynaamisempaa otetta – ei pelkästään reaktiivista valvontaa, vaan jatkuvaa osallistumista strategian ohjaamiseen.

Tässä kontekstissa perinteinen vuosikelloon perustuva hallitustyöskentely voi jättää aukkoja: strategiakatsaukset, budjettikeskustelut ja vuosiraportit antavat kyllä tietoa, mutta usein liian myöhään tai liian irrallisesti.

OKR-malli tuo tähän kaivattua rytmiä ja jatkuvuutta.

Kun organisaatiossa käytetään esimerkiksi kvartaaleihin perustuvaa OKR-sykliä, hallitus voi rytmittää omaa työskentelyään sen mukaisesti:

• Katsaus edellisen kvartaalin tuloksiin.
• Keskustelu seuraavan kvartaalin strategisista tavoitteista.
• Johdon sparraus seuraavan kvartaalin onnistumisen mittareista (avaintulokset).

Esimerkiksi: Jos hallitus kokoontuu kuusi kertaa vuodessa, neljän hallituksen kokouksen (kvartaalien taitekohdassa) agendalla on myös OKR. Tämä rytmi tukee jatkuvaa strategista vuoropuhelua – ja tuo hallinnan tunnetta sekä hallitukselle että johtoryhmälle.

Hallitus ei siis johda OKR-prosessia, mutta se voi käyttää sitä työkaluna tilannekuvan muodostamiseen ja strategisten valintojen ohjaamiseen oikea-aikaisesti.

Ja juuri tätä modernilta hallitukselta odotetaan – ei pelkästään läsnäoloa, vaan vaikuttavuutta oikeilla hetkillä.

Yhteinen kieli tarkoittaa sitä, että puhutaan samoista asioista samoilla termeillä – ymmärrettävästi. Se on tehokkaan yhteistyön perusta.

3. Yhteinen kieli hallituksen ja johdon välille

Yksi hallitustyön käytännön haasteista on rakentaa aitoa yhteisymmärrystä johdon kanssa. Usein puhutaan kyllä samoista asioista – kasvusta, uusista mahdollisuuksista, tehokkuudesta, asiakaskokemuksesta ja työntekijöiden hyvinvoinnista – mutta eri kielellä.

Hallitus tarkastelee asioita strategisesta lintuperspektiivistä, johto taas operatiivisesta näkökulmasta. Tämä voi johtaa väärinymmärryksiin, viivästyksiin ja epäolennaisiin keskusteluihin.

OKR-malli toimii tässä yhteisenä käännöskoneena. Kun tavoitteet määritetään OKR-mallin mukaan, rakennetaan automaattisesti yhteistä kieltä:

• Tavoitteet (Objectives) kiteytetään ymmärrettävällä tavalla.
• Avaintulokset (Key Results) ilmaistaan mitattavina, konkreettisina asioina.
• Keskustelu kohdistuu ajankohtaisiin ja priorisoituihin asioihin.

Ilman OKR:ää keskustelu voisi mennä näin:

1. Hallitus kysyy: “Miten asiakaslähtöisyyden kehittäminen etenee?”

2. Johtoryhmä vastaa: “Olemme keskustelleet siitä tiimien kanssa, ja syksyllä on tarkoitus toteuttaa asiakastyytyväisyyskysely.”

OKR:n kanssa sama keskustelu voisi näyttää tältä:

1. Hallitus kysyy: “Miten asiakaslähtöisyyden kehittäminen etenee?”

2. Johtoryhmä vastaa:
” Tavoite Q3/2025: Parannetaan asiakasymmärrystä ja reaktiokykyä

•  Avaintulos 1: Toteutetaan asiakastyytyväisyyskysely kahdella päämarkkinalla.
  
• Avaintulos 2: Nostetaan NPS vähintään tasolle 42.
  
• Avaintulos 3: Käynnistetään kahden asiakaspalautteeseen pohjautuvan toimenpiteen toteutus Q3:n aikana.”
  

3. Hallitus kysyy lisää:
”Tukeeko nykyinen fokus edelleen strategista suuntaa, vai pitäisikö tavoitetta tarkentaa?
”Miksi asiakastyytyväisyyskysely toteutetaan vain kahdella päämarkkinalla?”
”Mikä avaintuloksista on tällä hetkellä haastavin – ja miksi?”
”Millaisia oppeja on kertynyt asiakasymmärryksen kehittämisestä tähän mennessä?”

Hallitustyöskentely ei ainoastaan helpotu, vaan se  muuttuu aidosti sparraavaksi. Kun odotukset ja edistymisen kriteerit on kirkastettu etukäteen, ei tarvitse selitellä, vaan voidaan käydä strategista ja aidosti rakentavaa ja sparraavaa keskustelua.

Yhteinen kieli ei tarkoita sitä, että kaikki näkevät maailman samalla tavalla. Se tarkoittaa, että puhutaan samoista asioista samoilla termeillä – ymmärrettävästi. Se on tehokkaan yhteistyön perusta.

OKR-mallin etuna on se, että se tuottaa reaaliaikaista näkymää strategisten tavoitteiden etenemiseen.

4. Eteenpäin katsomista, läpinäkyvyyttä ja seurattavuutta

Monessa hallituksessa strategian toteutumisen seuraaminen perustuu raportteihin, joita johdon on koostettava erikseen. Tämä tekee tiedonkulusta hidasta ja helposti tulkinnanvaraista – erityisesti, jos mittarit ovat enemmän taaksepäin katsovia kuin tulevaa ohjaavia.

OKR-mallin etuna on se, että se tuottaa reaaliaikaista näkymää strategisten tavoitteiden etenemiseen. Kun tavoitteet ja avaintulokset on määritetty kvartaalitasolla, ne muodostavat automaattisesti rakenteen, jota voidaan käyttää hallituksen kokouksissa:

• Miten tavoitteet ovat edenneet?
• Mitkä avaintulokset ovat vihreällä, mitkä punaisella?
• Missä kohtaa tarvitaan tukea, uudelleenarviointia tai lisäresursseja?

OKR ei korvaa taloudellista ja muuta perinteistä raportointia – mutta se täydentää sitä. OKR-mallin avulla hallitus saa nopean, visuaalisen ja fokusoituneen tilannekuvan strategian edistymisestä.

Alla esimerkki meidän omasta OKR-seurannasta ja raportoinnista kirjoitushetkellä.

OKR-malli tekee vastuista ja edistymisestä näkyviä koko organisaatiossa. Kun tavoitteet ovat läpinäkyviä, niistä tulee yhteisiä.  Ei vain operatiivisen johdon, vaan koko henkilöstön – ja hallituksen.

Modernin hallitustyön tulee olla enemmän kuin ylätason strategisen suunnan määrittäminen ja peräpeiliin katsova hyväksyvä nyökkäys – tai nuhtelu.

Modernin hallitustyön tulee olla enemmän kuin ylätason strategisen suunnan määrittäminen ja peräpeiliin katsova hyväksyvä nyökkäys – tai nuhtelu. Kun hallitus astuu aidosti mukaan myös strategian toteuttamisen tueksi, se ei vain valvo suuntaa, vaan auttaa muovaamaan sitä.

Kyse ei ole ainoastaan hyvän hallintotavan modernisoinista, vaan vaikuttavuuden moninkertaistamisesta.

4 tapaa, joilla voimme auttaa sinua heti eteenpäin..

Jos etsit tapoja modernisoida ja tehostaa hallitustyöskentelyänne, OKR-malli voi olla juuri se mitä tarvitsette.

1️⃣ Haluatko oppia lisää OKR-mallista?
Lataa oppaamme tästä.

2️⃣ Kuunteletko mieluummin esityksen aiheesta?
Katso OKR-webinaarimme tallenne tästä.

3️⃣ Haluatko lukea, mitä muut johtajat ovat mieltä OKR-mallista?
Tutustu asiakastarinoihin tästä.

4️⃣ Haluatko keskustella aiheesta?
Soita 040 7055 810 tai varaa etätapaaminen.

Kirjoittaja Veikko Törrönen on modernin strategiatyön ammattilainen ja KREAPAL DESIGN Oy:n perustaja.

Jaa Someen: