Strategian jalkauttaminen – miten alansa johtavat yritykset tekevät sen?

12.6.2024   |   Veikko Törrönen

Strategian jalkauttaminen on yksi johtamisen vaikeimmista tehtävistä, ja samalla yksi sen palkitsevimmista, kun se onnistuu. Tutkimusten mukaan noin 70 prosenttia strategioista epäonnistuu, mutta vain harvoin syy on itse strategia. Useimmiten epäonnistumisen syyt löytyvät toimeenpanosta: epäselvistä tavoitteista, puuttuvasta ohjausmallista, sitoutumattomista ihmisistä tai siitä, että arjen kiire syö pidemmän tähtäimen tekemisen.

Tässä artikkelissa käyn läpi, miksi strategian jalkauttaminen on nykyisin niin haasteellista, miten se tehdään vaihe vaiheelta, mitkä ovat viisi yleisintä sudenkuoppaa, ja miten OKR-malli ratkaisee suurimman osan näistä haasteista.

Lisäksi näytämme kolme käytännön esimerkkiä: i-Valo, Jyväskylän Messut ja Suomen Rakennuskone – joissa olemme yhdessä asiakkaidemme kanssa vieneet strategian sanoista teoiksi.

Sisältö on suunniteltu erityisesti 10–100 miljoonan euron liikevaihdon yritysten johdolle ja hallituksille, jotka haluavat varmistaa, että strategia ei jää PowerPoint-esitykseksi vaan ohjaa aidosti arkea.

 

Tämän päivän osaajia on entistä haasteellisempaa sitouttaa mihinkään, johon he eivät ole päässeet itse vaikuttamaan.

 

Miksi strategian jalkauttaminen on nykyisin haasteellista?

Tämän päivän osaajia on entistä haasteellisempaa sitouttaa mihinkään, johon he eivät ole päässeet itse vaikuttamaan. Siksi perinteinen strategiaprosessi, jossa yrityksen ylin johto työstää strategian suljettujen ovien takana, ja jalkauttaa sen henkilöstölle, ei toimi parhaalla tavalla tässä hetkessä.

Kotimaisen tutkimustiedon mukaan (Maury, 2016) yrityksensä strategian kykenee kommunikoimaan 2% työntekijöistä, 8% keskijohdosta ja 13% ylimmästä johdosta. Suurin osa työntekijöistä, yrityksen eri tasoilla, ei siis ymmärrä, tunne tai muista työnantajansa strategiaa.

Koska yhteinen suunta on epäselvä, jokainen yksikkö ja työntekijä tekevät oman tulkintansa aiheesta. Tämä aiheuttaa muun muassa seuraavia ongelmia:

1. Työntekijät eivät ymmärrä miten heidän työnsä kytkeytyy osaksi yrityksen isoa kuvaa.
2. Päätöksenteko on hidasta ja vaikeaa eri tasoilla.
3. Päätöksiä arvostellaan.
4. Asioiden toimeenpano on hidasta.
5. Tarve kontrollille ja ohjatuille prosesseille kasvaa.

Edelläkävijäyrityksissä työntekijät sitoutetaan ja motivoidaan strategian toteuttamiseen osallistamalla heidät mukaan jo suunnitteluvaiheessa. Strategian laatiminen blogista saat ohjeita siihen, miten strategia tehdään asiakasymmärrystä hyödyntäen – yhdessä henkilöstön kanssa.

 

OKR on tavoitejohtamismalli, joka sopii jokaiselle organisaatiolle riippumatta koosta tai strategian sisällöstä.

 

Strategian jalkauttaminen vaihe vaiheelta: 7 askelta

Olemme yli yhdeksän vuoden ja sadan toteutuksen aikana rakentaneet selkeän vaiherungon strategian jalkauttamiseen. Se ei ole jäykkä prosessi, mutta sen avulla riski epäonnistumiseen pienenee tuntuvasti.

Käyn askeleet läpi siinä järjestyksessä, jossa ne käytännössä toteutetaan.

1. Varmista, että strategia on jalkautettavissa
Ennen kuin strategiaa lähdetään viemään arkeen, sen on oltava riittävän selkeä ja konkreettinen. Hyvä strategia vastaa neljään kysymykseen: keitä palvelemme, mitä lupaamme, miten erottaudumme ja mihin keskitymme strategiakaudella.

Jos vastaukset ovat epämääräisiä, jalkauttaminen on jo lähtökohtaisesti vaikeaa. Käytännön ohjeet strategian rakentamiseen löydät strategian laatimisen blogista.

2. Tunnista 3–5 strategista painopistettä
Yksi yleisimmistä jalkauttamisen virheistä on liian monta painopistettä. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole.

Tunnista strategiakaudelle 3–5 must-win-battlea, joissa onnistuminen ratkaisee, viedäänkö strategia maaliin vai ei. Kaikki muu on operatiivista kehittämistä, ei strategista työtä.

3. Aseta tavoitteet OKR-mallilla
Strategiset painopisteet konkretisoidaan tavoitteiksi ja avaintuloksiksi (Objectives & Key Results).

Hyvä OKR vastaa kahteen kysymykseen: mihin pyrimme, ja mistä tiedämme onnistuneemme? Aseta tavoitteet kvartaaleittain, tertiileittäin tai puolivuosittain, ei vuosittain. Muutos tapahtuu nyt liian nopeasti vuositavoitteille.

4. Kytke strategia ihmisten arkeen
Tämä on jalkauttamisen ydin. Jokaisen avainpelaajan on ymmärrettävä, miten oma työ kytkeytyy strategiaan. Käytännössä strategiset OKR:t viedään tiimi- ja yksilötasolle. Ei niin, että johto sanelee, vaan niin, että tiimit osallistetaan mukaan.

5. Rakenna säännöllinen seurantarytmi
Ilman rytmiä strategia katoaa arkikiireeseen. Toimivassa mallissa on neljä tasoa: viikoittainen raportointi, kuukausittainen OKR-katsaus, kvartaalin OKR-arviointi ja vuosittainen strategia-arviointi.

Tämä rytmi pakottaa pitämään strategiaa pinnalla. Tarkemmat ohjeet seurantaan löydät strategian seurannan blogista.

6. Kommunikoi strategiaa toistuvasti ja monikanavaisesti
Tutkimusten mukaan ihminen tarvitsee 7–10 toistoa muistaakseen ja sisäistääkseen uuden viestin. Strategiasta tulee puhua johtoryhmissä, henkilöstöinfoissa, kuukausikirjeissä, kahvipöydissä ja yksikkövastauksissa.

Ja aina samoilla sanoilla. Yhden kerran kerrottu strategia ei jää kenenkään mieleen.

7. Mittaa, opi ja sopeuta
Strategian jalkauttaminen ei ole projekti vaan jatkuva työ. Kvartaaleittain arvioidaan, mitä opittiin, mikä toimi ja mikä ei. Suunnitelmaa sopeutetaan tarpeen mukaan.

Tämä on se kohta, jossa moni yritys hiipuu: kun strategia on jalkautettu, sen päivitys jätetään tekemättä.

 

Strategian jalkauttaminen OKR-mallilla

Jos olette jo onnistuneet strategian tekemisessä, mutta ette vielä sen jalkauttamisessa, suosittelen tutustumaan ajatuksella OKR-malliin!  Se sopii jokaiselle organisaatiolle riippumatta koosta tai strategian sisällöstä.

OKR on tavoitejohtamismalli, joka auttaa ohjaamaan koko yrityksen energiat ja resurssit strategiassa valittuun suuntaan: sillä johdetaan organisaation strategisia tavoitteita tiimi- ja yksilötasolle asti – ja luodaan edellytykset toteuttaa tavoitteita yhdessä.

 

Google, Intel, Slack, Facebook, Twitter, Microsoft, Panasonic ja monet muut kansainväliset edelläkävijäyritykset ovat kertoneet, että niiden strategia on onnistunut nimenomaan OKR-mallin ansiosta.

 

5 syytä miksi OKR

1. Selkeä yhteinen suunta
OKR:t luovat systemaattisen rakenteen, jossa organisaation ylätason tavoitteet ohjaavat kaikkien tekemistä. OKR-työskentely auttaa tiimejä ja yksilöitä myös omaksumaan ja sisäistämään strategian. Näin varmistetaan se, että kaikkien työ on systemaattisesti linjassa valitun suunnan kanssa.

2. Keskittyminen tärkeimpään tekemiseen
OKR-työskentely auttaa keskittymään siihen, mikä on strategiassa määritellyn, halutun muutoksen kannalta kaikista tärkeintä tekemistä.

3. Itseohjautuvuus
Johdon työ on aina strategisen suunnan määrittäminen ja perinteisesti keskijohdon tehtävänä on varmistaa tämän toteutuminen organisaation arjen tekemisessä. OKR-malli kannustaa itseohjautuvuuteen: tiimit ja yksilöt miettivät itsenäisesti keinot tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä lisää työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista yhteiseen tekemiseen.

4. Läpinäkyvyys ja nopea reagointikyky
Kaikkien (myös johdon) tavoitteet, avaintulokset ja toimenpiteet jaetaan organisaatiossa avoimesti. Mikäli haluttu muutos ei etene, organisaatiossa kyetään reagoimaan tilanteeseen ketterästi.

5. Jatkuva kehittyminen
OKR-työskentelyssä arvioidaan tavoitteiden toteutumista ja tehtävien edistymistä viikko- ja kuukausitasolla. Tämä edistää jatkuvan kehittämisen kulttuuria, jossa tiimit ja yksiköt oppivat onnistumisistaan ja epäonnistumisistaan.

Google, Intel, Mindwalley, Slack, Facebook, Twitter, Microsoft, Panasonic ja monet muut kansainväliset edelläkävijäyritykset ovat kertoneet, että niiden strategia on onnistunut nimenomaan OKR-mallin ansiosta.

Strategia arkeen OKR-malilla -kirjassa (Hämäläinen & Sora), mainitaan ainakin seuraavien kotimaisten yritysten hyödyntävän okr-mallia: Nixu, Heltti, Futurice, Motiva ja Ambientia. Ja näiden yritysten tuloksethan ovat kieltämättä melko huikeita!

 

5 yleisintä sudenkuoppaa strategian jalkauttamisessa

Olemme oppineet vuosien varralla, mitä kannattaa välttää. Nämä viisi sudenkuoppaa toistuvat eniten, ja niiden välttäminen on yksi parhaista investoinneista, jonka johtaja voi tehdä.

1. Strategia kirjoitetaan suljetuin ovin
Jos henkilöstö ei pääse vaikuttamaan strategiaan, he eivät myöskään sitoudu siihen. Ratkaisu: osallista henkilöstö, hallitus ja avainasiakkaat jo strategian rakennusvaiheessa, ei vasta jalkauttamisessa.

2. Liian monta painopistettä
Kymmenen strategista painopistettä tarkoittaa, ettei mitään niistä saada tehtyä kunnolla. Ratkaisu: leikkaa armottomasti 3–5 must-win-battleen. Loput ovat operatiivisia, eivät strategisia.

3. Tavoitteet liian abstraktilla tasolla
Lause ”parannamme asiakaskokemusta” ei ole tavoite, vaan toive. Ratkaisu: jokaiselle strategiselle tavoitteelle 2–4 avaintulosta, jotka ovat mitattavissa ja aikataulutettuja.

4. Ei ohjausmallia eikä seurantarytmiä
Strategia, jolla ei ole säännöllistä foorumia, kuolee 90 päivässä. Ratkaisu: rakenna OKR-malli ja sen ympärille viikko-, kuukausi- ja kvartaalirytmi. Pidä siitä kiinni vähintään puoli vuotta, ennen kuin arvioit sen toimivuutta. Yleisimmät käyttöönoton virheet käydään läpi OKR-mallin käyttöönotto -blogissa.

5. Johto luulee jalkauttamista kertaluontoiseksi tehtäväksi
Strategiaa ei jalkauteta yhdellä infotilaisuudella. Ratkaisu: ymmärrä, että jalkauttaminen on jatkuvaa työtä koko strategiakauden ajan, ja että johdon tärkein tehtävä on pitää strategiaa pinnalla viikko toisensa jälkeen.

 

Kolme esimerkkiä käytännön toteutuksesta

Teoria on yhtä, käytäntö toista. Tässä kolme erikokoista yritystä eri toimialoilta, joiden kanssa olemme rakentaneet selkeän strategian ja jämäkän mallin sen toimeenpanoon.

 

1. i-Valo Oy, käytännönläheinen ohjausmalli toimeenpanoon

Tilanne ennen yhteistyötä: i-Valo (liikevaihto 9,5 M€, 38 henkilöä, Iittala) sai uudelta toimitusjohtajalta Susanna Siiralta kovat kasvutavoitteet.

Vanhat keinot eivät enää toimineet. Strategia oli väljä hahmotelma, eikä toimeenpanon seurantaan ollut mallia eikä mittareita. Strategia jäi aina kiireellisempien tulipalojen sammuttamisen jalkoihin.

Mitä teimme yhdessä: Päädyimme ratkaisuun, jossa rakennetaan ensin tavoitteellisen tekemisen toimintamalli OKR:llä ja vasta sen jälkeen haastetaan strategisia valintoja. Riskin pienentäminen oli ratkaisevaa. Molempien tekeminen samaan aikaan olisi ollut liian iso askel.

Lopputulos: Strategian toimeenpano sai ansaitsemansa huomion ja käytännönläheisen ohjausmallin. Nyt jokainen laajennetun johtoryhmän jäsen ymmärtää, mikä on strategia ja mikä on oma rooli sen toimeenpanossa. NPS 10.

Lue i-Valon koko asiakastarina täältä.

 

2. Jyväskylän Messut Oy / Paviljonki, menestymisen suunnitelma ja jämäkkä toimeenpano

Tilanne ennen yhteistyötä: Jyväskylän Messut (liikevaihto 8,1 M€, 28 henkilöä) oli toimitusjohtaja Marja Pekkasen mukaan tilanteessa, jossa strategia oli vähän mörkö. Suurin haaste oli saada johtoryhmä, hallitus ja henkilöstö pohtimaan yhdessä tulevaisuudessa menestymisen suunnitelmaa, ja vieläpä innostumaan asiasta.

Mitä teimme yhdessä: Uudistimme vuoden 2025 aikana koko vuoteen 2028 ulottuvan strategian ja rakensimme jämäkän OKR-pohjaisen ohjausmallin sen toimeenpanoon. Erityispiirre: hallitus ja henkilöstö osallistettiin aidosti strategian arviointiin ja rakentamiseen.

Lopputulos: Selkeä menestymisen suunnitelma, tunnistetut tärkeimmät painopisteet strategiakaudelle, ymmärrettävä strategia ja jämäkkä toimeenpanomalli. NPS 9.

Lue Jyväskylän Messujen koko asiakastarina täältä.

 

3. Suomen Rakennuskone Oy, uusi strategia ja räätälöity OKR-malli

Tilanne ennen yhteistyötä: Suomen Rakennuskone (liikevaihto 46,9 M€, 119 henkilöä, Pirkkala) on Komatsun valtuutettu maahantuoja Suomessa. Yrityksessä oli tehty paljon rakenne- ja toimintamuutoksia, mutta selkeä strategia puuttui. Lisäksi tarvittiin hallittavuutta ja jämäkkyyttä strategian toimeenpanoon.

Mitä teimme yhdessä: Syksyn ja talven 2024–2025 aikana rakennettiin uusi strategia kolmessa vaiheessa: nykytilanteen rehellinen kokonaiskuva (asiakashaastattelut ja henkilöstökysely), tulevaisuuden lähtökohtaolettamat ja strateginen valinta.

Loppukeväällä 2025 strategiaan kytkettiin räätälöity OKR-malli. Käyttöönotto sisälsi koulutuksen, johtoryhmäpilotoinnin, softan valinnan ja työskentelyn konseptoinnin.

Lopputulos: Selkeä uusi strategia, tiukka fokus ja priorisointi sekä toimeenpanomalli, joka helpottaa muutoksen johtamista tuntuvasti. NPS 10.

Lue Suomen Rakennuskoneen koko asiakastarina täältä.

 

Usein kysytyt kysymykset

Kauanko strategian jalkauttaminen kestää?
Tyypillisesti puhutaan 6–12 kuukauden mittaisesta käyttöönotosta, jonka aikana OKR-malli juurtuu yrityksen arkeen. Käytännössä jalkauttaminen on jatkuvaa työtä koko strategiakauden ajan. Ei kertaluontoinen projekti.

Sopiiko OKR-malli pk-yrityksille ja 10–100 M€ liikevaihdon yrityksille?
Kyllä, ja erinomaisesti. OKR-mallia käytetään niin alle 10 hengen tiimeissä kuin tuhansien työntekijöiden konserneissa. Pk-yrityksessä OKR:n teho korostuu, koska siinä strategia kytkeytyy nopeammin koko organisaation arkeen ja päätöksenteko paranee oleellisesti.

Mistä tiedämme, että jalkauttaminen onnistui?
Onnistuneen jalkauttamisen tunnistaa kolmesta merkistä. Ensinnäkin henkilöstö osaa kertoa omin sanoin, mikä on yrityksen strategia ja mihin se omassa työssään liittyy.

Toiseksi johdon päätöksenteko on nopeampaa, koska strategia toimii suodattimena.

Kolmanneksi strategiset tavoitteet etenevät mitattavasti kvartaaleittain, eivät vain projektien lopussa.

Mikä on yleisin syy, miksi strategian jalkauttaminen epäonnistuu?
Yleisin syy ei ole strategian heikkous vaan se, että johdolla ei ole säännöllistä ohjausmallia ja seurantarytmiä. Ilman OKR:n kaltaista mallia strategia hukkuu arkikiireeseen 90 päivässä siitä, kun se on lanseerattu.

Kannattaako jalkauttamiseen ottaa ulkopuolinen kumppani?
Useimmiten kyllä, kahdesta syystä. Ulkopuolinen kumppani tuo objektiivisen näkökulman ja kokemuksen kymmenistä jalkautuksista, mikä lyhentää oppimiskäyrää.

Toiseksi ulkopuolinen ohjaa prosessia, ja se vapauttaa toimitusjohtajan ja johtoryhmän keskittymään sisältöön ja päätöksentekoon. Vinkit kumppanin valintaan löydät strategiakumppanin valinta -blogista.

Onko OKR-malli sama kuin KPI?
Ei. KPI (Key Performance Indicator) on jatkuva mittari, joka kertoo, eteneekö liiketoiminta haluttuun suuntaan (esim. liikevaihto, asiakastyytyväisyys).

OKR taas on aikaan sidottu tavoite, jolla pyritään johonkin konkreettiseen muutokseen strategiakauden aikana.

KPI seuraa tilaa, OKR ohjaa muutosta. Hyvässä mallissa molempia tarvitaan. Yksityiskohtainen vertailu löytyy KPI ja OKR -blogista.

 

3 tapaa edetä heti:

1️⃣ Haluatko ohjeet strategian jalkauttamiseen?
Lataa OKR-opas tästä.

2️⃣ Katsotko mieluummin webinaareja?
Katso webinaaritallenteet tästä.

3️⃣ Haluatko sparrailla?
Soita 040 7055 810 tai varaa maksuton 30 min sparraus.

+9 vuotta, 100+ toteutusta, 100% toimitusjohtajista suosittelee.